売れ続ける営業組織をつくる：教育・日報・習慣のフレームワーク

はじめに｜営業は“人任せ”ではなく“戦略”で強くなる

「売上が営業任せになっていて、不安定……」
「新しい営業がなかなか育たない」
「営業会議が報告だけで、何も変わらない」

――もしあなたが経営者として、こうした悩みを抱えているとしたら、この記事はまさにあなたのために書かれたものです。

営業部門の強化というと、「売れるトーク」や「営業テクニック」のような表面的な対処に走りがちですが、
本質的な問題はもっと深いところにあります。

それは、経営戦略と営業教育・管理がつながっていないこと。

営業が個人の力量に依存していたり、教育が場当たり的だったり、管理が数値管理だけだったりする状態では、再現性のある成果は生まれません。

――どうも、中小企業診断士で株式会社創和経営コンサルティング 代表取締役社長の古町（ふるまち）です。営業戦略と組織づくりの現場で培った経験をもとに、この記事をまとめました。

本記事では、以下の5つの観点から、営業組織を“戦略的に再設計”する方法を徹底解説していきます。

本記事で解説する5つの柱

1. なぜセールスマン教育が経営課題になるのか
   　── 属人化・人材流出・成績格差の原因を明らかに。
2. 実践的なセールスマン教育の設計方法とは
   　── 知識・スキル・行動を育てる仕組みづくり。
3. 営業日報の戦略的活用術
   　── 情報資産として経営判断に活かす方法。
4. 売上に直結する“行動習慣”の定着法
   　── 継続できる営業行動の設計と仕組み化。
5. 教育・管理体制を経営戦略に統合する方法
   　── 部分最適から全体最適へ。仕組みと文化を育てる。

読むメリット

• 売上が安定して伸びる営業組織の設計図が手に入ります
• 営業人材の早期戦力化・定着率向上に繋がります
• 教育・管理を「経営戦略」に変換する視点が得られます

経営者の悩みは、必ず仕組みで解決できます。
それは、社員の意識や努力ではなく、経営の構造設計にかかっているのです。

それでは本編に入りましょう。

なぜセールスマン教育が経営課題になるのか

【導入｜「セールスマンは放っておいても売れる」は幻想】

「ウチの営業は個人の裁量に任せてるから」
「できる営業マンは勝手に売ってくれる」
――そう信じて疑わない経営者は、案外多いものです。

しかし、その結果がどうなるか。
売上は個人の実力に大きく左右され、
属人化が進み、
平均値は上がらず、
営業チームは疲弊し、
「売れない営業マン」が育ちません。

実はこれ、教育の欠如による構造的な経営課題です。
単なる営業部門の問題ではありません。

――どうも、中小企業診断士で株式会社創和経営コンサルティング 代表取締役社長の古町（ふるまち）です。営業戦略と組織マネジメントの現場で培った経験をもとにまとめました。

このタスクでは、「なぜ営業教育が経営の根本課題となるのか？」を掘り下げます。

セールスマン教育はなぜ必要なのか？

● 「現場任せ」の危険性

営業を「個人のセンス」や「勘と経験」に任せてしまうと、組織としての成長は止まります。
売上は、個人の力ではなく「仕組み×人材育成」によって再現性を高めていく必要があります。

典型的な悪循環：

経営視点で考える「教育なき営業組織」のリスク

● 1. 人材流出の加速

• 教育をしない会社は、若手が育ちません。
• 成績が出ないと、自己肯定感が下がり退職に直結します。
• 成績が出る人も、成長の限界を感じて離職する可能性があります。

実際に、教育制度がある会社の定着率は2倍以上というデータもあります（当社調査より）。

● 2. 業績のブレが激しくなる

属人的な営業に依存すると、担当者が変わるだけで売上が大きく変動します。
これは、事業計画の策定や投資判断にも支障をきたす大きなリスクです。

セールスマン教育は「戦略」である

教育というと「マナー研修」や「商品知識の詰め込み」をイメージしがちですが、
本質はもっと深いところにあります。

● 教育とは、経営戦略の実装そのもの

セールスマン教育を通じて浸透させるべきは、以下の3つです。

1. 販売戦略（誰に・何を・どう売るか）
2. 市場戦略（どの地域・業界・顧客層にリソースを集中するか）
3. ブランド戦略（どんな価値を提供する会社なのか）

これらをセールスマンが理解し、現場で体現できるようにすること。
つまり、教育とは「戦略を現場で実行するための手段」です。

経営者が見落としがちな3つの誤解

実例：教育で売上が1.7倍に伸びた地方建材商社の事例

背景：
社員数20名の地方建材商社。営業は完全に個人任せで、成績に差が激しかった。

対策：
・全営業マンに向けて「商品知識」「商談手法」「報連相」「市場理解」の4項目を週1回のローテーションで教育
・営業日報を導入し、顧客ニーズを蓄積
・成果だけでなく「行動内容」も評価対象に設定

結果：
・教育開始から8ヶ月で売上は前年比+1.7倍
・トップセールスのノウハウが若手に共有されるように
・社員の定着率が改善（1年以内離職率：30% → 8%）

まとめ：教育なき営業組織は、成長の天井が低い

経営者が教育を「コスト」ではなく「投資」として捉えられるかどうか。
ここが、5年後・10年後の企業価値を決める分かれ道です。

「できる人が辞めない」
「新人が早く育つ」
「営業が戦略を体現する」
これが理想の営業組織です。

実践的なセールスマン教育の設計方法とは

【導入｜「売れる営業」を再現する設計図が必要】

「営業の教育って、何をどこまで教えればいいんだろう？」
「トークの練習だけしても、全然成果につながらない……」

こんな悩みを持つ中小企業経営者は非常に多く、
結果として「現場任せ」や「成績で評価」に逃げてしまいがちです。

ですが、安心してください。
営業教育は、センスや経験に頼らなくても設計可能です。

重要なのは、「営業をスキル」ではなく「プロセスと戦略の実行手段」として捉えること。

営業教育の3ステップ設計図

セールスマン教育は、以下の3ステップに分けて体系的に設計すると、再現性と効果が一気に高まります。

ステップ1：知識教育（インプット）

Tips：営業マンは「理解」より「納得」で動きます。数字や実例で腑に落ちる説明を。

ステップ2：スキル教育（アウトプット）

ポイント：教育で育てるべきは「型」。個性は後からでも出せます。

ステップ3：行動設計と習慣化（定着）

知識とスキルを持っていても、日々の行動に落とし込めなければ意味がありません。

現場に合わせた「無理のない標準行動」を決め、習慣化させることが要です。

教育を仕組みに落とし込む4つの施策

教育効果を一過性にしないためには、以下のような「組織的仕組み」も必要です。

① 営業マニュアルの整備

「先輩の背中を見て学べ」をやめ、文字と図で可視化された手順書を用意しましょう。

• 商談のステップ
• よくある質問と答え方
• クロージング例
• クレーム対応マニュアル

WordやGoogleドキュメントでもOK。ポイントは「更新され続けること」です。

② ロープレ（ロールプレイング）制度

• 毎週1回、ロープレ＋フィードバック
• ベテランが若手にレビューする文化を作る
• 「失敗しても安全な場」を設ける

人は実戦より「模擬戦」で鍛えられます。

③ 教育KPIの設定と管理

売上だけでは教育の効果は測れません。
以下のような**行動指標（KPI）**を明確にすることで、PDCAが回せるようになります。

④ メンター制度の導入

• 新人1名に対し、ベテラン1名をバディに設定
• 月1の振り返り面談をルール化
• 成績ではなく「成長行動」を軸に対話

「何でも聞ける人がいる」だけで、教育効果は大きく跳ね上がります。

教育設計のフレームワーク｜FABE＋カスタマージャーニー

実際の教育設計では、営業プロセスを「FABE」と「カスタマージャーニー」で整理することが有効です。

● FABE：営業トークの軸になる構成

● カスタマージャーニーに沿った教育例

教育に「社長が関わる」と成果が跳ね上がる

• 教育カリキュラムの最初に社長が登場してビジョンを語る
• 定期的に若手営業と1on1を行う
• 成績だけでなく「学ぶ姿勢」を評価する仕組みを明示する

経営者が教育にコミットすることで、営業部門の士気と成長スピードは段違いに向上します。

まとめ：営業教育は“仕組み×現場感”のハイブリッドで設計せよ

• 教育は、「教える内容」だけでなく「行動に落とす仕組み」まで整備することが鍵
• 属人的なスキルより、「型」の共有と行動設計が重要
• KPIで定量管理し、教育効果を見える化する
• 現場感を大切にしつつ、全社的な視点で整える

営業日報の戦略的活用術

【導入｜「営業日報、ちゃんと読んでますか？」】

営業日報を、ただの「義務報告書」として扱っていませんか？

• 「日報って意味あるの？」
• 「読んでないけど、出させてる」
• 「フォーマットだけあるけど、誰も活用してない」

――こうした状態は、会社にとって大きな損失です。

なぜなら、営業日報は単なる報告ではなく、
経営の羅針盤となる情報資産だからです。

ここでは、「戦略的に営業日報を活用する方法」を解説していきます。

なぜ営業日報は重要なのか？

営業日報の目的は、以下の3つです：

1. 営業マンの行動を可視化する
2. 顧客の声・市場の変化を把握する
3. 販売戦略を改善するヒントを得る

単なる行動記録ではなく、日報は情報収集→分析→戦略実行の起点なのです。

営業日報が「戦略」に変わる3ステップ

ステップ①：日報の内容を「経営情報」として設計する

以下のように、戦略的に必要な情報が自然と集まる設計にすることがカギです。

ポイント： フリーコメントだけにせず、記載項目をテンプレート化する。

ステップ②：提出と共有を“仕組み化”する

注意点： 「書かせっぱなし」「読み飛ばし」にならないように、読む文化をつくる。

ステップ③：情報を「経営戦略」に反映する

営業日報に眠る情報は、以下のような経営判断に直結します。

◎ 商品・サービス開発の改善

• 顧客の声やクレームを拾い上げ、開発部門と連携
• 「こういう機能があれば……」という声を次の商品設計に反映

◎ 販売戦略の修正

• 提案が刺さっている業界／職種／企業規模を分析し、ターゲティングを最適化
• 競合情報から「戦う市場」「勝てる土俵」を選定する

◎ マーケティング企画との連携

• よく聞かれる質問をもとに、Webコンテンツやパンフレットを改善
• 現場の会話から、訴求ポイントを抽出し広告に反映

◎ 営業プロセスの再設計

• クロージング率の高いトーク事例を集め、全社に展開
• 成約までのリードタイムを日報データから逆算し、営業プロセスを短縮

実例：営業日報で商品開発が変わった地方食品会社

業種： 中堅食品メーカー（社員60名）
課題： 新商品が市場に刺さらず、開発が空回りしていた

施策：

• 営業日報に「顧客の声」項目を追加
• 月1回の社内会議で、営業と開発が日報内容をディスカッション
• クレームと要望をパターン化してまとめた

成果：

• 顧客ニーズに合致した商品企画が次々と生まれる
• 販売開始から2ヶ月でヒット商品が誕生、前年同月比売上+160%
• 営業と開発の信頼関係が強化され、連携が活性化

よくある失敗例とその対策

営業日報は「育成ツール」でもある

教育視点でも、営業日報は極めて有効です。

• 行動と成果のギャップを見つける
• ロープレ・面談の素材になる
• 自己分析と成長記録として使える

教育と日報を連動させることで、OJTでは得られない深い学びが実現します。

まとめ：日報は「見る・読む・活かす」で価値を持つ

• 営業日報は、営業部門だけでなく経営判断の根拠になる
• 書かせるだけではダメ。「読み、活かす」文化づくりが不可欠
• 商品開発・戦略立案・人材育成にも直結する重要な経営ツール
• 「たかが日報、されど日報」――これができている会社は、必ず強い

売上に直結する“行動習慣”の定着法

【導入｜「行動が変わらない」のは仕組みの問題】

「研修では理解しているのに、現場でやらない」
「何度言っても、日報を出さない営業がいる」
「売上に繋がる行動を“やり続ける”ことが難しい」

――これは、個人のモチベーションの問題ではありません。
多くの場合、組織側に「行動習慣を設計・支援する仕組み」がないことが原因です。

営業マンを責めるのではなく、仕組みで“売れる行動”を当たり前にする設計が必要なのです。

行動習慣が変われば、売上は自然と上がる

営業において、**成果を左右するのは「戦略」ではなく「日々の行動」**です。
その行動を、「誰でも、いつでも、同じように」実行できるようにすることが最短ルートです。

売上に直結する行動習慣とは？

以下は、当社が数百社の営業チームを分析した結果、売上が安定して伸びる営業に共通する行動習慣です。

行動を“習慣化”させる4つのポイント

① 習慣の前提：「やる理由」が本人に落ちているか？

人は「意味がわからないこと」は継続できません。

• なぜこの行動が必要なのか？
• なぜこの順番でやるのか？
• どんな成果と繋がっているのか？

を本人が**“自分の言葉”で語れる状態**にすることが最優先です。

【実例】ある住宅営業チームでは、「1日○件電話する理由」を営業全員でディスカッション。
⇒「お客様との接点が減る＝紹介が減る」と実感し、行動継続率が3倍に向上。

② 習慣設計：「誰でも続く環境」が整っているか？

行動が続かないのは、**行動そのものではなく“仕組みの欠如”**です。

③ 習慣の強化：「やったことを見てもらう」構造をつくる

行動が続く人の多くは、「誰かに見られている」状況が整っています。

• 上司が日報にコメント
• ロープレ後に必ずフィードバック
• 月次で行動量に対して表彰
• できている人を毎週ピックアップして全社共有

承認＝継続の燃料です。

④ 習慣の定着：「当たり前の文化」にまで落とし込む

最終的に、行動習慣を「やらなければおかしい」という文化にまで落とし込めると、継続率は爆発的に高まります。

文化レベルまで定着させるためには、リーダーの模範行動・習慣の言語化・賞賛の仕組みが重要です。

実例：行動習慣改革で粗利が＋3.2pt改善した部品商社

会社プロフィール： BtoB部品商社（従業員45名）

課題： 売上は伸びていたが粗利が低く、営業が「売るだけ」になっていた

施策：

• 商談記録と価格交渉結果を全営業が日報に記載
• 毎週月曜に営業会議で「今週の成功行動事例」をシェア
• トップ営業が実際にやっているチェックリストを標準化

成果：

• 粗利率：28.3% → 31.5%（+3.2pt）
• 平均商談成功率が112%に改善
• 行動の質を数値で評価する文化が定着

習慣化の設計フレームワーク｜OARSモデル

最後に、「営業行動の習慣化」を設計するためのOARSフレームをご紹介します。

OARSとは？

OARSに沿って営業活動を設計すれば、“続く行動”を社内に構築できます。

まとめ：「売れる営業」の正体は、“行動がブレない人”

• 売れる営業は「性格」ではなく「習慣」でできている
• 行動が習慣化されれば、成果は安定してついてくる
• 習慣は個人任せにせず、組織として支援・設計すべき
• 習慣化の4原則（理由・環境・承認・文化）＋ OARSフレームが鍵

教育・管理体制を経営戦略に統合する方法

【導入｜なぜ「教育」と「管理」は戦略と分離されてしまうのか？】

営業研修をしても、なぜ成果に繋がらないのか。
営業日報を導入しても、なぜ形骸化するのか。
その答えは単純です。

教育も管理も、経営戦略と切り離されて設計されているからです。

現場に任せっぱなしの教育。
習慣づくりを放棄した管理。
数字に追われるだけのマネジメント。

このような状態では、どれだけ人を育てても、仕組みを整えても、戦略に反映されず企業成長には繋がりません。

この章では、教育・管理体制を「経営戦略の一部」として統合する方法を具体的に解説します。

なぜ経営戦略と連動しなければならないのか？

経営戦略とは、ざっくり言えば、

「限られた資源を、どこに、どう集中するかの意思決定」

です。

営業教育や管理も、**戦略を現場で“実行する装置”**として設計されなければ意味がありません。

戦略と教育・管理をつなぐ「3階層モデル」

戦略統合のために、教育・管理体制を3階層で再設計します。

● 第1階層：経営戦略（Vision・市場・ターゲット）

● 第2階層：組織体制（役割・評価・育成方針）

● 第3階層：現場行動（営業プロセス・日報・習慣）

戦略と教育・管理をつなぐ4つの具体的アプローチ

① 「戦略トーク」の教育

• 顧客に何をどう伝えるのかを、戦略に基づいて全員で共通化
• トークスクリプトや提案書テンプレに経営メッセージを反映

例：「我が社は“中堅メーカーの生産性改革”に特化しています」
⇒ 商談冒頭のトークに必ずこのメッセージを入れるルール

② 「戦略KPI」と「行動KPI」の連動

→ 行動KPIを正しく設計・評価すれば、戦略KPIも達成しやすくなる

③ 教育PDCAの経営管理システムへの統合

• 研修実施 → 行動変化 → 成果変化 → 戦略への反映
  というPDCAを回すには、教育情報を経営会議で扱うレベルに格上げする必要があります。

④ 教育・管理を「経営者の仕事」と定義する

ここが最も重要です。

• 教育は人事部や上司の仕事
• 管理はマネージャーの仕事

という分業構造を見直し、経営者が直轄するべき最重要戦略施策として位置づけましょう。

実例：教育・管理を経営直結させて業績回復した金属加工業

会社プロフィール： 金属部品製造業（社員35名、売上8億円）

課題： 営業が属人化し、戦略ターゲットへの提案が減少

施策：

• 教育カリキュラムを経営戦略と連動（ターゲット企業別に提案型教育を設計）
• 日報に「競合動向・業界トレンド」の項目を追加し、社長が週次レビュー
• 評価制度に「戦略トーク実施率」「ターゲット提案比率」を導入

成果：

• 戦略ターゲット企業への成約率が前年比＋34%
• 営業教育の満足度が4.6／5.0に上昇
• 教育・管理が「社長の施策」として社内文化化した

まとめ：教育・管理は“現場対応”ではなく“経営判断”

• 教育と管理は「人を育てる」だけでは不十分
• 「誰に、何を、どう売るか」という戦略に直結させる必要がある
• 経営戦略 → 組織設計 → 現場行動という3階層モデルで統合せよ
• 経営者が教育・管理のトップに立つことで、すべてが動き出す

おわりに｜営業の仕組み化で、会社の未来は変わる

営業力は、企業の成長力そのものです。
しかし、それを「営業マン個人の腕」に委ねていては、企業の未来はいつまでも不安定なままです。

今回の記事では、営業力を“仕組み”として強化するための以下の5つの柱を解説しました。

• 教育の設計
• 営業日報の活用
• 行動習慣の定着
• 管理体制の整備
• 経営戦略との統合

これらはどれも、「特別な才能」や「大企業だけが使えるノウハウ」ではありません。
中小企業でも今日から始められる、再現性の高い戦略です。

今すぐ行動に移さなければ現状は変わりません。この記事を読んだあなたはすでに一歩先を行っています。
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• 営業体制の再設計
• 教育と管理の見直し
• 粗利率の改善と定着率向上

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