はじめに

「なぜ、頑張っても利益が増えないのか？」
「社員は頑張っている。商品にも自信がある。でも、数字がついてこない。」

こう感じている経営者の方は少なくありません。
実際、私のもとにも「どれだけ効率化しても利益が出ない」「値上げ交渉が怖くてできない」といった相談が後を絶ちません。

――どうも、中小企業診断士で株式会社創和経営コンサルティング　代表取締役社長の古町（ふるまち）です。収益性改善・値上げ戦略・生成AI活用支援の現場で培った経験をもとにまとめました。

この記事では、「効率重視」から「収益性重視」への経営転換をテーマに、実例・フレームワーク・行動プランを交えて徹底解説しています。

特に、「値上げができない」「社員の創造性が失われている」「指標の選び方に迷っている」――そんな悩みをお持ちの方にとって、明日から実行できる具体策を提示しています。

読み進めていただくことで、あなたの経営判断に“軸”が生まれ、未来が変わる一歩を踏み出すことができるはずです。

値上げ要求は経営者の仕事である理由とは？

「値上げが怖い」と思っているのは経営者だけです

「価格を上げたいけど、取引先に嫌われたらどうしよう…」
「競合より高くなったら、お客さんは離れてしまうのでは？」
「社内から反発されるかも…」

これは、多くの経営者が心の中で抱える“見えない恐怖”です。
しかし、結論から申し上げると、価格交渉は経営者の最重要任務の一つであり、それを部下任せにしていては、企業の存続すら危うくなります。

価格とは、企業の「価値」の象徴です。
値上げを避けるということは、自社の価値を安売りしていることに他なりません。

値上げ＝顧客との関係性の再設計

値上げとは単なる価格改定ではなく、顧客との関係性そのものを見直す行為です。

例えば、ある老舗の精密機器メーカーでは、長年の取引先に対し、どうしても価格の改定をお願いしなければならない局面がありました。
そのとき、営業担当がいくらお願いしても「無理」の一点張りだった取引先が、経営者が直接出向いて頭を下げ、背景と未来を語った瞬間、値上げを受け入れたのです。

つまり、価格とは「数字」ではなく「信頼関係の結果」なのです。

なぜ、値上げは現場に任せてはいけないのか？

値上げ交渉を現場に任せた結果、起きること

• 営業が自信を持てず、交渉で譲歩してしまう
• 顧客に「この会社は値上げの必要性を説明できない」と不信感を与える
• 本当に必要な価格に達せず、利益が減り続ける

現場は日々の数字を追い、関係維持に奔走しています。値上げは、彼らにとって最もリスクが高い業務。だからこそ、経営者が先頭に立つ必要があります。

値上げは単なる「お願い」ではない、戦略である

値上げを成功させるには、「お願いベース」ではなく、「戦略ベース」で挑まなければなりません。以下の3ステップで考えてみましょう。

【STEP1】価格の根拠を明確にする

• 材料費・人件費の高騰だけでなく、「自社の価値」を説明する
• 他社よりどこが優れているのか、どんな成果を提供しているのかを数値で伝える

【STEP2】顧客が得るメリットを提示する

• 価格が上がっても、「それでもお願いしたい」と思わせる理由を明示
• 例：「不具合率が10分の1になった」「納品までのリードタイムが半分に」

【STEP3】経営者が直接動く

• トップが顔を出すだけで、交渉の温度は一気に変わる
• 「社長がここまで言うなら」という感情を引き出す

「それでも断られたらどうする？」という不安への答え

値上げを申し入れて取引がゼロになることは、極めて稀です。
現実的には、価格に関する「一時的な交渉」が入るだけ。むしろ、本気度を伝えることで、逆にリスペクトされることも多いです。

また、値上げ交渉の過程で「そもそもこの顧客は本当に必要か？」という視点も持てます。
粗利率が低く、要求ばかり多い顧客は、値上げを機に見直すチャンスでもあります。

価格改定に成功した企業の事例（仮想）

● 建材メーカーA社（年商12億円／中部地方）

• 原材料費高騰により、約15%の値上げを決断
• 社長自ら主要50社を訪問し、価格改定の意義を説明
• 「品質と供給安定性を維持するため」というロジックで理解を得る
• 結果、解約はゼロ、粗利は3.8ポイント改善

● 食品加工B社（年商5億円／九州）

• これまで値上げ交渉を避け続けたが、ついに限界を迎える
• 覚悟を決めて「値上げとサービス刷新」をパッケージで提案
• 「納期短縮・返品対応強化」などのメリット提示で受け入れられる
• 結果、クレーム減・収益性向上・社員満足度アップという三方良しに

値上げは、社員にも良い影響を与える

「うちの会社は、自信を持って価格を提示している」
そう思えることが、社員の誇りとモチベーションを育てます。逆に、安売りを強いられれば、疲弊と不満が蓄積されます。

価格は、社内文化すら変えるのです。

値上げ交渉を成功させる生成AI活用法

生成AIは、値上げの背景説明資料やトークスクリプトの作成に大いに役立ちます。以下のようなツールを自社に合わせてカスタマイズすれば、現場の準備工数を大幅に削減できます。

【無料ツール例｜カスタマイズ可能】

まとめ：経営者がやらずに、誰がやるのか？

経営者が値上げを恐れていては、企業の未来は守れません。
自社の価値を信じ、堂々と価格を提示すること。これは「図々しさ」ではなく「責任」です。

そしてこの行動こそが、以下のような経営成果に直結します。

• 粗利率の改善
• 社員の士気向上
• 資金繰りの安定
• 成長投資の余力創出

効率主義がもたらす企業の危機とは何か？

一見「正しく見える効率化」が企業を壊すとき

「ムダを減らせ」
「無駄な会議は禁止」
「もっと人員を削れないか？」
「作業時間を半分にしろ」

経営者の口からよく聞かれるこれらの言葉。確かに、一時的にはコストが下がり、利益率が改善するように見えるかもしれません。

しかし、その「効率化」の先に、本当に企業の持続的な成長があるでしょうか？

ここでは、効率化信仰が企業にもたらす長期的な弊害について、徹底的に掘り下げます。

効率化＝短期的な利益確保、の罠

効率化は、数字上では即効性があります。
しかし、それはあくまで**“今ある仕組み”の中で、いかに省エネで運用するか**という話です。

つまり、「これ以上の成長は見込まない」という前提に立った発想です。

効率化とは、現状維持の発想です。
新規事業、ブランド構築、LTV向上などの「未来をつくる投資」とは真逆にある考え方なのです。

なぜ「効率第一」は経営をダメにするのか？

1つ、明確な理由があります。
それは――効率には限界があるが、創造には限界がないという事実です。

たとえば、ある老舗食品メーカーでは、以下のような取り組みをしていました。

• 社内の業務改善を進め、人件費を15％削減
• 電話対応や会議を自動化し、事務時間を40％削減
• 営業コストを下げるため訪問頻度を半減

一見素晴らしい「成果」です。

しかし、5年後にはこうなりました。

• 顧客との関係が希薄になり、売上が頭打ち
• 社員の離職が相次ぎ、現場が疲弊
• 商品企画の新しいアイデアが出なくなる
• 売上が前年比-12%、利益率も悪化

要するに、効率化が社内文化を破壊し、成長の芽を摘んでしまったのです。

効率主義に陥った会社の兆候チェックリスト

以下のような特徴が見られる会社は、すでに「効率依存型経営」に傾いている可能性があります。

このように、効率化の行き過ぎは、創造力と未来投資を奪います。

「効率」と「収益性」はまったく違う概念

ここで一度、言葉を定義しましょう。

つまり、**効率は「守り」、収益性は「攻め」**の指標です。

経営者が注目すべきは、「どれだけ無駄を省けたか」ではなく、
**「どれだけお客さまに価値を届けて、対価を得られたか」**です。

効率主義に陥る本当の原因は「経営者の不安」

なぜ経営者は、効率化ばかりに意識を向けてしまうのか？

その答えはシンプルです。不安から逃れたいからです。

• 売上が下がった
• 人件費がかさんでいる
• 取引先の値引き要求が止まらない
• 銀行の態度が厳しくなった

これらのプレッシャーが重なると、人は短期的な成果に走りたくなります。

でも、それでは根本的な解決にはなりません。

成長企業は「非効率」な活動にこそ投資している

逆に、成長している企業ほど、以下のような“効率の悪い活動”に力を入れています。

• 顧客と雑談ができる関係性づくり
• 社員教育やOJTの時間確保
• 小ロットでの試作品づくり
• トライアル的な新規事業立ち上げ
• 価値提供の可視化のための情報発信

これらは短期的に見ればムダです。しかし、それらが将来の収益源になるのです。

効率を追いすぎたS社の末路（概要）

次のタスクで詳述するS社の例では、
**「とにかく効率化」「利益率重視」**を押し進めた結果、社員の創造力が枯渇し、
一時的に黒字化しても、すぐに売上が急落、最終的に立て直し不能な状態に陥りました。

これは経営の思想が「刈り取り型」だったからです。

生成AI活用｜非効率な創造活動の効率化

ここで、経営者としてできるのは、創造活動に時間とお金をかけながら、その効率を“賢く”上げること。

例えば、以下のような生成AIツールを導入すれば、創造活動を削らずに効率化できます。

【生成AIツール例】

効率化すべきは、「創造活動そのもの」ではなく、「創造活動を支える周辺業務」なのです。

まとめ：効率に支配されるな、効率を使いこなせ

経営者として忘れてはならないこと。

それは――企業は「人」と「創造」で成長するということです。

効率化は必要ですが、それに支配されてしまっては本末転倒。
目先の利益に目がくらみ、本来の価値創出を失えば、企業は徐々に衰退していきます。

S社の実例に学ぶ「経営判断」の落とし穴

ケース概要：S社とはどんな会社か？

S社は、かつて国内外の取引先から高く評価されていた老舗の精密部品メーカー。
昭和40年代に創業し、約50年にわたって業界の技術を牽引してきました。

主力製品は、自動車や産業機械に使われる小型高精度部品。技術力がウリであり、一定の価格競争力を保ちながらも、高品質を武器に安定的な受注を確保してきた企業です。

しかし、そんなS社が突如として急激な業績悪化に陥り、最終的には工場の売却・社員の大量離職に追い込まれるという事態に見舞われました。

なぜ、あれほど強かった企業が崩壊したのか？
その背景には、経営者が下した「ある判断」の連続がありました。

運命を分けた「効率経営」へのシフト

1990年代後半、S社では以下のような経営判断が下されます。

• 原価率の見直し → 材料のグレードを一部低下
• 給与体系の改革 → 成果報酬制＋人件費抑制
• 設備投資の凍結 → 新型機の導入延期
• 新卒採用の中止 → 即戦力中途採用に切り替え
• 営業改革 → 既存顧客の深掘り重視、訪問数削減

これらの施策は、すべて「合理的」に見えるものでした。
利益率を上げるための努力であり、ムダの排除とも言えます。

実際、これらの施策は1〜2年目までは黒字転換・利益率改善に貢献しました。

しかし、その後――じわじわと異変が起こり始めます。

見えない危機：中長期的に起きた“副作用”

効率化を進めたS社では、次第に以下のような兆候が現れました。

これらは一見、バラバラに見える出来事です。しかし共通するのは、企業の「資産価値」が静かに失われていったという点です。

経営者の「目先判断」が長期的な損失を生んだ

S社の経営者は、業績悪化が見えた瞬間にも「さらなる効率化」に走りました。

• 人件費の再削減（ベテラン社員のリストラ）
• 単価が高い商材の製造停止（難しい受注を断る）
• 在庫圧縮とリードタイム短縮
• 営業費用の更なるカット

結果、どうなったか――
顧客の信頼が完全に離れ、売上は前年比で▲25%、粗利も赤字転落。

ここでようやく、経営陣は「これはまずい」と気づきます。

しかし、気づいた時にはもう「社員も技術も顧客もいない」。
再起不能になっていたのです。

「今だけを見る経営」と「未来を育てる経営」

S社のケースは、極端な例ではありません。
実際、多くの企業がこのように「じわじわと衰退」していきます。

本当に強い企業は、「今期の数字」ではなく、「5年後の市場ポジション」に目を向けています。

経営判断の質が、企業の未来を決める

経営者にとって重要なのは、「正しい答え」ではなく、「正しい問い」です。

• 「この判断は、社員と顧客の未来をよくするか？」
• 「今の利益と引き換えに、何を失っていないか？」
• 「この意思決定を5年後にも誇れるか？」

S社のような事例から学ぶべきは、目先の利益を最優先することが、いかに経営の“思考停止”につながるかという教訓です。

経営判断を支えるための生成AI活用法

生成AIは、「考える時間」を創出し、「比較する視点」を与えてくれます。
たとえば以下のように使えば、戦略判断の支援ツールとして機能します。

【AI活用例｜経営判断支援ツール】

まとめ：経営判断を、短期利益ではなく「資産視点」で

S社の失敗は、「見える数字」にとらわれ、「見えない価値」を軽視したことでした。

• 技術も
• 顧客との信頼も
• 社員の誇りも

すべて「企業資産」です。
そしてこれらは、一度失われると回復に10年以上かかるものです。

「効率」よりも「収益性」にフォーカスすべき理由

なぜ「効率化」だけでは会社が儲からないのか？

まずはっきりさせましょう。

「効率化 ≠ 収益性の向上」です。

効率はあくまで投入（コスト）を減らすことを目的としますが、収益性は顧客から得る価値（売上と利益）を増やすことが目的です。

たとえば、社員一人あたりの売上高を伸ばしたからといって、必ずしも会社の総利益が増えるとは限りません。
それは、会社の全体最適ではなく、部分最適に過ぎないからです。

収益性と効率性の違いを明確にしよう

経営者が見るべきは「利益率」ではなく「利益総額」

多くの中小企業経営者が見落としがちなのがこの視点です。

例を挙げましょう。

ケースA：効率重視型の会社

• 5人で年商5,000万円（1人当たり売上1,000万円）
• 利益率：15%
• 利益額：750万円

ケースB：収益性重視型の会社

• 10人で年商1億円（1人当たり売上1,000万円）
• 利益率：10%
• 利益額：1,000万円

A社のほうが効率的に見えますが、利益総額ではB社のほうが上です。

つまり、「効率性の追求」が利益の最大化と相反する場面があるのです。

「LTV（顧客生涯価値）」という最強の収益性指標

LTV（Life Time Value）＝一人の顧客が生涯にわたってもたらす利益の合計。

この視点に立つと、「単発の利益」や「1案件の利益率」などは、二次的な指標に過ぎません。

収益性を本当に高めたいなら、
「どうやって目先ではなく、継続的な利益を生むか？」という視点に立つ必要があります。

「効率化」より「選択と集中」で収益性を上げる

成長企業が実践しているのは、「効率化」ではなく「選択と集中」です。

たとえば、以下のような判断がそれにあたります。

• 粗利30％以上の顧客に営業資源を集中
• 粗利10％未満の案件は撤退 or 値上げ提案
• 顧客対応に時間がかかる層は外注化 or 自動化
• 人件費の使い方を「売上構造」に合わせて最適化

これこそが、「収益性を起点にした経営判断」です。

【フレームワーク解説】バリューチェーンと収益性分析

ここで、**バリューチェーン（価値連鎖）**という考え方を活用して、自社のどこに収益性を生む余地があるのかを分析してみましょう。

バリューチェーンとは？

事業活動を「価値を生み出すプロセス」に分解し、それぞれの活動がどれだけ利益に貢献しているかを分析する手法です。

この分析によって、「収益性を上げるためにどこを強化すべきか？」が見えてきます。

実際に収益性重視へと転換した企業事例（仮想）

● 福岡県の住宅リフォーム会社C社（年商3億円）

課題： コスト削減ばかり追求し、社員の満足度と顧客満足度が低下。
改革： LTVを基準にした戦略設計に転換。

• リピート率の高い顧客層にDM施策を強化
• 収益性の低いサービスを廃止
• 新規顧客獲得より、OB顧客の紹介促進に注力

成果：

• 粗利率：28％ → 35％
• LTV：75万円 → 110万円に増加
• 紹介案件の比率：12％ → 38％へ

「営業の効率化」はしていません。顧客との関係を“深めた”結果、収益性が上がったのです。

収益性を高めるための生成AI活用法

収益性重視の経営を実行するには、「データの見える化」と「判断の高速化」が不可欠。
生成AIは、その両方を支援できます。

【生成AIツール例｜収益性向上支援】

まとめ：選ぶべきは、「成果の出る指標」

「頑張っているのに、なぜか儲からない」
その原因の多くは、経営者が“見るべき指標”を間違っていることにあります。

• 効率ではなく、LTV
• コスト削減より、粗利増加
• 顧客数より、顧客との関係性

これらを指標に置き換えたとき、経営判断の質が変わります。

経営者の役割として何に時間を使うべきか？

あなたの「時間の使い方」が会社の未来を決める

1日は24時間。
それは、どんな成功企業の社長でも、創業したての経営者でも、全く同じです。

違いが出るのはただ一つ――
**「何に時間を使っているか」**です。

もし、経営者であるあなたが「日々の現場対応」「メール処理」「納期管理」などに忙殺されているなら、危険信号です。

なぜなら、その時間の使い方では“未来”が生まれないからです。

経営者がやるべきことは「意思決定」と「仕組み化」

まず大前提として、経営者がやるべき仕事はこの2つに絞られます。

1. 意思決定

• 新規事業をやるのかやらないのか
• どこに投資するか、何をやめるか
• どの人材を登用するか

これらは「責任」と「リスク」が伴う仕事。
だからこそ、経営者しかできないのです。

2. 仕組み化

• 優秀な社員が辞めない組織づくり
• 顧客が継続利用する仕掛け
• 粗利構造を維持できる価格設計

これも、「個の努力に頼らず、成果が出る状態をつくる」ことが目的。
現場に任せていては永遠にできません。

【図解】経営者の“時間配分”理想モデル

経営者が使う時間は、ざっくり以下の3種類に分けられます。

現実は、多くの中小企業経営者が**「現場対応80%、戦略5%」**といった逆の状態に陥っています。

このままでは、どれだけ頑張っても成長できません。

成果を生む時間の使い方5選（明日からできる）

① 価格戦略の見直し（週1時間）

値上げ、顧客ごとの粗利確認、競合比較――
この時間が企業の“収益性”を決めます。

② キーパーソンとの1on1（週2回）

幹部や有望社員との対話で、「将来の芽」を育てる。
これは、離職率低下と生産性向上の最短ルートです。

③ 数字で語る会議の実施（月2回）

感覚や雰囲気ではなく、「事実」と「データ」で議論する習慣をつくる。
意思決定の質が一気に変わります。

④ 将来顧客・提携候補との対話（月1件）

まだ取引がない人との対話こそ、未来の売上を生みます。
“今売っている”時間ではなく、“未来の市場を開く”時間が必要です。

⑤ 自分の考えを文章にする（月1本）

経営者の思考が整理され、社内の意思統一にもなり、外部への発信にもつながります。
note、ブログ、社内報、何でもOK。

「やらないことリスト」が未来を守る

時間を生み出すには、「やらないこと」を明確にすることが先決です。

**経営者がやるべき仕事＝「経営にしかできない意思決定」と「未来の投資」**です。

生成AIで「経営者の時間」を倍増させる方法

経営者の時間は限られていますが、生成AIを活用すれば、戦略的な時間を生み出すことができます。

【AIツール例｜経営者の時間創出支援】

成果を生む経営者は、「社員の10倍未来を見ている」

日常の「緊急」に引っ張られていては、「重要」なことに手が回りません。
あなたの会社の未来は、「社長が何に時間を使っているか」で決まるのです。

最後に：経営者にしかできないことを、していますか？

• 「社内で最も考えているのは自分だ」と言えますか？
• 「社員よりも未来を語っている」と胸を張れますか？
• 「売上が下がっても、自分のやってることは正しい」と信じられますか？

もし一つでも迷ったなら、
今が変革のタイミングです。

経営者の時間こそが、会社の未来をつくります。時間の使い方を見直し、収益構造の再設計を一緒に進めませんか？初回無料相談にて、“経営者にしかできない仕事”に集中する環境を整えます。

おわりに

経営は、“どこを見ているか”で結果が決まります。

目先の効率ばかりに気を取られ、
本当に見るべき「収益性」や「顧客価値」、「未来の信頼資産」を見失ってはいけません。

あなたが時間をかけるべきは、社員のメール確認ではなく、未来の利益構造づくりです。
そして、その第一歩が「自社の価値を正しく伝えること＝値上げ交渉」なのです。

「今すぐ行動に移さなければ現状は変わりません。この記事を読んだあなたはすでに一歩先を行っています。ぜひ今日から無料相談を予約し、次のステージへ進みましょう。」

• あなたの悩みを言語化し
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当事務所では「補助金申請支援」や 「資金繰り改善」など
経営に関するサポートを幅広く行っております。

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