はじめに

「うちには経営計画がない。だけど毎年なんとかなってるよ」
――そんな経営者の声を、これまで何度も聞いてきました。

たしかに、日々の資金繰りや現場対応に追われる中で、長期的な計画に時間を割くのは難しいものです。
しかし、「なんとかなる経営」は、いつか確実に限界を迎えます。

事業環境が激しく変わる今、利益を生み出す力・組織を動かす力・そして未来を設計する力が、経営者により一層求められています。

このブログでは、そんな経営者の皆様に向けて、

• なぜ経営計画は社長自ら立てるべきなのか
• 利益目標をどう設計するか
• 組織を巻き込み、実行するための仕組みづくり

といった実践的な内容を、ステップ形式でまとめました。

――どうも、株式会社創和経営コンサルティング　代表取締役社長（中小企業診断士）の古町（ふるまち）です。経営計画と利益設計の現場で培ったノウハウと経験をもとにこの記事をまとめました。

「今はうまくいっているけれど、将来に漠然とした不安がある…」
そんな経営者の方にとって、本記事が「最初の一歩」になれば幸いです。

経営計画は「社長が自ら」つくるべき理由とは？

「経営計画は部下に任せている」という落とし穴

「うちは、経営企画部に任せているから」と言う社長をよく見かけます。しかし、これは非常に危険な姿勢です。

なぜなら――

• 経営計画とは、「未来の意思決定」であるから
• 計画の不在は「責任の所在の不明確化」に直結するから
• 経営者が考え抜かない計画は、誰も本気で実行しないから

つまり、「自分の頭で考えていない未来」に人は責任を持てません。

特に中小企業では、社長＝最高意思決定者です。にもかかわらず、「人任せ」「丸投げ」「過去の踏襲」で経営をしていれば、それはもはや経営の放棄に等しいのです。

「計画の責任を取らない経営者」は、組織の弱体化を招く

計画立案を現場任せにした結果、次のような事態が起こりやすくなります。

「社長の考えがわからない」と社員に言わせてしまったら、それは組織の迷走の始まりです。

「経営計画＝社長の思想」であるべき理由

経営計画とは、単なる数字合わせではありません。

それは、次のような内容を内包すべきものです。

• 今の経営環境にどう向き合うか
• どこを変え、どこを守るのか
• 5年後、10年後に何を実現したいのか
• 何に時間とお金を投資するべきか

つまり、「社長の人生観・価値観・覚悟」が全て反映されるもの。

他人任せにできるはずがありません。

「現場任せ」では成果が出ない理由

よくある誤解が、「現場がやる方が数字を持っているから、いい計画が立つ」というもの。

たしかに現場の知見は貴重です。しかし、現場が知っているのは“部分最適”です。全体最適、つまり「会社全体の方向性」を描くのは、社長にしかできない仕事です。

現場が立てた計画には、次のような限界があります。

• リスクを最小化する設計になりやすい（＝挑戦しない）
• 「前年踏襲」型のマンネリプランになりがち
• 数字合わせになっており、志がない

「社長が自ら計画する会社」は何が違うのか？

実際、社長が本気で関与する会社は、以下のような違いが見られます。

社長主導の経営計画が生む「3つの価値」

1. ビジョンの明文化
   • 曖昧だった「社長の頭の中」が可視化され、社内の方向性が統一されます。
2. 意思決定のスピードアップ
   • 「何を基準に判断するか」が共有されているため、迷いが減ります。
3. 社員のモチベーション向上
   • 自分たちが「どこに向かっているのか」が分かれば、人は自律的に動くようになります。

計画を立てる時間がない？ ― それは言い訳です

「そんな時間がない」と言う経営者もいます。

ですが、計画を立てる時間を惜しんで、トラブル処理や赤字対応に何倍もの時間をかけていることが多いのです。

時間は投資です。

1日かけて立てた計画が、年間数百時間のロスを防ぐことだってあります。

では、どこまで社長がやるべきか？

• 骨子（ビジョン・方針・投資方針など）は必ず自ら構想する
• 数値設計や施策の詳細は、信頼できる幹部と共に検討
• 最終決定と社内説明は、必ず社長が行う

この3点を押さえれば、十分「社長が自ら作った計画」と言えます。

まとめ｜未来に責任を持つ覚悟こそ、経営者の仕事

経営計画は、「未来に対する責任の宣言」です。

「忙しい」「わからない」「誰かに任せた方が早い」と言いたくなる気持ちも分かります。

しかし――

社長が「考えない」「描かない」未来に、社員は命を懸けられない。

これは、厳しくも真実です。

経営計画に「利益目標」が必須である理由

利益は「結果」ではなく「前提」である

多くの経営者が陥りがちな思考があります。

「利益は、売上や経費の結果として出るものだ」

これは一見正しそうに聞こえますが、経営計画においては危険な考え方です。

なぜなら、利益は偶然できるものではなく、**「意図的に生み出すべきもの」**だからです。
つまり、利益は「結果」ではなく「前提」として設計すべき項目なのです。

利益がなければ、会社は継続できない

利益は会社の血液とも言える存在です。
少しでも止まれば、たちまち次のような問題が発生します。

このように、利益は単なる「儲け」ではなく、**会社を存続・成長させるために不可欠な“燃料”**なのです。

「利益目標」がない計画は、迷走する

利益目標のない経営計画は、言わばゴールのない登山です。
たとえ途中で努力していても、頂上がどこかわからなければ、誰も登りきれません。

利益目標がなければ、次のような状況に陥ります。

• 「何を基準に意思決定すればいいか」が曖昧になる
• 「売上が増えたのにキャッシュが足りない」現象が起きる
• 現場が疲弊しても、どこまでやれば十分なのか分からない

利益目標は「会社のすべての判断軸」になる

逆に、明確な利益目標があると、判断が一気にシンプルになります。

• この投資は今すべきか？
• この販促は採算が合うか？
• この人員配置で利益は確保できるか？

利益目標がなければ、これらは全て「感覚」「勘」に頼った判断になってしまいます。

利益が「経営者の覚悟」を可視化する

利益目標は、「経営者がどこまでの覚悟をもって会社を運営するか」を表す数字です。

例えば、次のような違いがあります。

つまり、利益＝経営者の思想そのものなのです。

社員は「利益なき計画」に共感しない

忘れてはならないのが、社員は経営者以上に「現実」を見ています。

• 「こんな予算で本当に大丈夫なのか？」
• 「また無理な目標だけ押し付けられるのでは？」

利益目標が曖昧なまま進めば、現場の納得感は得られません。
数字の裏にある「意味」が語られてこそ、社員は本気になります。

利益の設計が“社風”を決める

利益をどう稼ぐか？によって、社風も変わります。

• 粗利重視：創造性・価値重視の社風
• 薄利多売：効率重視・現場の疲弊リスクあり
• サブスク型：安定志向／顧客との関係構築型
• 高単価提案型：営業スキル育成／高付加価値体質

このように、利益構造そのものが経営戦略と組織文化を形づくる要素になります。

利益目標は「経営計画の起点」である

最後に繰り返しますが、経営計画は利益目標から逆算して考えるべきです。

たとえば以下のように展開していきます：

1. 必要利益額の設定（次回タスクで解説）
2. それに対して必要な粗利・売上の逆算
3. 粗利確保のための商品設計・価格戦略
4. 売上確保のための販促計画・人員配置
5. 実行と評価の体制づくり

この「逆算の設計」がなければ、計画は単なる“願望”で終わります。

まとめ｜利益目標は“数字で描く経営者の志”

• 利益は偶然ではなく、意図的に設計するもの
• 利益目標がなければ、すべての判断が曖昧になる
• 利益構造こそが、経営戦略・組織文化の中核になる
• 利益は「経営者の覚悟」を社員に伝える唯一の共通言語である

最低限確保すべき「必要利益額」の考え方と算出方法

「いくら利益があれば十分か？」に明確な答えを持っていますか？

「黒字ならOK」「前年よりプラスならOK」――
このような曖昧な利益目標では、会社を守れません。

利益には、**会社の存続・発展に必要な“最低限ライン”**があります。
このラインを正しく理解し、計画に組み込まなければ、赤字スパイラルに陥る可能性が高まります。

利益額には「最低ライン」がある

経営者としてまず押さえておくべき視点は、以下の通りです。

利益は、「余ったら取ればいいもの」ではなく、「確保しなければならない金額」である。

では、具体的にどんな項目を利益でカバーすべきなのでしょうか？
以下に、最低限必要な利益を構成する6つの要素を紹介します。

必要利益の6要素（最低限）

この合計が、**「絶対に死守すべき利益ライン」**です。

利益の「必要額」を設計するフレームワーク

必要利益額を逆算するには、以下のようなシンプルな式が使えます。

必要利益額（税引前） = 各種支出合計 ÷（1 − 税率）

たとえば、以下のようなケースを想定しましょう：

• 借入返済：600万円
• 設備投資：300万円
• 緊急資金：200万円
• 社長報酬：1,200万円
• 税率：30%

合計支出 = 600 + 300 + 200 + 1,200 = 2,300万円

この場合、

2,300 ÷（1 − 0.3）＝3,285万円

つまり、「最低でも税引前で3,285万円の利益を確保すべき」という設計になります。

重要なのは「見込利益」ではなく「確保利益」

多くの中小企業では、「このくらいは出るだろう」と見込利益で経営を進めがちです。
しかし、重要なのは**“見込み”ではなく、“死守すべき利益”の明確化”**です。

• 「まあなんとかなるだろう」で進めると、突発支出ですぐ赤字に転落します
• 「絶対にこれだけは確保する」という利益ラインを明示すれば、守り方が変わります

利益を確保するには「粗利の設計」から

必要利益が決まったら、次はそれを**粗利（売上 − 変動費）**で確保できるかを検討します。

仮に、必要利益が3,000万円で、粗利率が30%なら…

必要売上 = 3,000 ÷ 0.3 = 1億円

このように、利益から逆算して売上・施策を設計することが重要です。

利益があると「時間の選択肢」が増える

利益はお金以上の価値をもたらします。それは「時間」です。

• 利益がない → 目先の資金繰りに追われ、長期戦略が描けない
• 利益がある → 次の一手に集中できる時間が手に入る

特に後継者への事業承継・新事業投資・幹部育成などは、時間がかかる領域です。
これらに集中するには、利益によって余力を確保しておくことが不可欠です。

利益を「経費」として扱う考え方

会計学の世界では、必要利益を「費用」として見なす考え方があります。
なぜなら、「存続・成長に必要不可欠な支出」であるからです。

実際、必要利益は以下のような目的に使われます：

• 将来の設備更新
• 社員への賞与
• 新規事業開発
• トラブル対応の予備費

こうした将来投資の原資を「利益」でまかなうためにも、必要利益は“経費感覚”で確保すべき数字です。

まとめ｜必要利益は「経営の命綱」

• 利益は「余り」ではなく「設計して確保すべき資源」
• 必要利益は、「会社を守り、伸ばすための金額」である
• 必要利益を逆算しない計画は、偶然任せ・運任せになる
• 利益額の明確化で、すべての経営判断がブレなくなる

「計画倒れ」を防ぐ、実行とチェックのマネジメント法

なぜ多くの経営計画は「絵に描いた餅」になるのか？

• 壮大な戦略を描いたのに、気がつけば現場は元通り
• 半年後に見返したら「計画書の存在すら忘れていた」
• 誰も数字の進捗を把握しておらず、PDCAが回っていない

こうした「計画倒れ」は、珍しい話ではありません。
むしろ中小企業では「当たり前」のように起きています。

ではなぜ、実行されないのでしょうか？

答えはシンプルです。

実行とチェックの「仕組み」が存在していないから

経営計画には「実行マネジメント」が不可欠

計画を実行に移すには、以下の3つのフェーズに分けて考えることが重要です。

1. 実行設計（いつ・誰が・何をやるか）

計画策定時点で、「誰が」「いつまでに」「何を」「どうやって」実行するのかを、アクションレベルで明確化しておく必要があります。

このように、「誰が・いつまでに・どこまでやるか」を数値で設計することが、実行の第一歩です。

2. チェック体制の設計（可視化と報告のルール化）

計画の実行が継続されるかどうかは、**“見られているかどうか”**で決まります。

次のようなチェック体制を導入しましょう：

• 月次の進捗報告会（役員＋部門長）
• 四半期ごとの計画レビュー会議（予実管理）
• 各担当者によるKPI報告フォーマットの統一
• 進捗状況を「見える化」するダッシュボードの設置

ここでのポイントは、“感覚”ではなく数字で進捗を把握することです。

「だいたいやってます」ではなく、「達成率70％、残作業はA・B・Cです」と言える環境をつくること。

3. 修正・改善サイクル（PDCA）

現場での実行には、必ず「ズレ」や「想定外」が発生します。
そのズレを放置すると、やがて計画自体が骨抜きになります。

そのため、定期的に次の観点でチェックし、改善につなげてください：

• 実績 vs 計画（予実差異）の確認
• 遅れが出ている場合の原因分析
• 代替策・リカバリープランの検討
• 優先順位の見直しと再配分

この「計画修正の文化」を根づかせることが、経営計画を生きたツールにする鍵です。

「定期的なチェック」こそが最大の抑止力になる

ここで、ある中堅加工業の事例を紹介します。

【事例】毎月の経営レビュー会議で黒字転換

• 課題：営業部が目標数値を立てるものの、実行されず赤字続き
• 施策：全部門で「毎月KPIレビュー会議」を実施。進捗を数値で共有
• 結果：営業部で目標未達が続いていたが、KPI共有後は自発的に打ち手を検討。2ヶ月後から黒字転換

ポイント：経営者が“毎月見ている”という環境が、最大の実行力になる

チェック体制を支える「仕組み」としての生成AI活用

生成AIを活用すれば、経営計画のチェック・分析も効率化できます。

活用アイデア：

• KPI進捗の自動集計・グラフ化
• 週報・月報の要約とアラート表示
• 異常値や未報告の項目のハイライト
• Slack・LINEなどへの自動通知

これにより、「報告の負担を減らしつつ、実行状況をリアルタイムで把握」できます。
当社では、事業者ごとにカスタマイズされた生成AI管理ツールの提供も行っており、実際に顧問先でも効果を上げています。

「やりっぱなし」にしないための3つの鉄則

1. 見える化：KPIを数値化し、全員が把握できるようにする
2. 定例化：チェックの場を月次・四半期ごとにスケジュール化
3. 巻き込み：責任者だけでなく、現場メンバーも報告に関与させる

この3つを徹底することで、「やって終わり」ではなく「やって見直し、またやる」サイクルが回り始めます。

まとめ｜計画を「絵に描いた餅」で終わらせない方法

• 計画は「誰が・いつ・何を・どこまで」やるかを明記する
• チェック体制（会議・数値・ツール）を仕組みとして整備する
• 計画は必ずズレると想定し、柔軟に修正する文化を作る
• 生成AIを活用すれば、継続的な進捗管理の負担も軽減できる

全社を巻き込み成果を出すための“計画共有”の極意

なぜ計画は「社長の頭の中」に留まってしまうのか？

多くの経営者がこう言います。

「計画は立てたんだけど、なぜか社員が動かないんだよね」

この原因はシンプルです。
社員は、計画の存在を“知らない”か、“自分ごと”になっていないからです。

経営計画を全社に浸透させるには、「共有」の仕方に決定的な差が出ます。

経営計画共有の3ステップ

経営計画を効果的に社内に浸透させるには、次の3ステップが重要です。

ステップ①｜社長の言葉で「語る」

まず必要なのは、社長自身が直接語ることです。

• 経営計画の目的
• 数字の意味
• なぜこの方向性にするのか
• なぜ今これをやるのか

パワポや資料では伝わりません。
熱量 × 言葉のリアルさ × ストーリー性が、社員の腹に落ちるかどうかを決めます。

ステップ②｜社員の目線で「解釈する機会」をつくる

聞かせるだけではダメです。
社員自身が「自分の仕事とどうつながるのか」を考える場が必要です。

以下のようなワークを導入するのがおすすめです：

• 「自部門に与える影響は何か？」をチームで話し合う
• 「自分はこの計画にどう貢献できるか？」を1人ずつ発表する
• 各部門ごとのKPIを、自分たちで設定させる（トップダウン＋ボトムアップ）

計画を「やらされるもの」から「自分たちの計画」へ転換させる瞬間です。

ステップ③｜日常に「計画の話」を織り込む

一度共有して終わりでは、絶対に忘れられます。

そのため、計画の内容を日常会話や会議の中に繰り返し組み込むことが重要です。

具体例：

• 朝礼でKPIの進捗を1分共有
• 部門会議で「今月の重点施策」を毎回確認
• Slackやチャットで定期的に「達成率レポート」を自動配信

「経営計画は毎日使うもの」と認識させることで、社内文化に定着します。

社内説明会の「成功パターン」

とある自動車部品メーカーの事例です。

【事例】社員向け計画説明会を“演説”から“対話”へ

• 以前は：社長が1人で1時間説明 → 全員うつむき、眠そう
• 改善後：
  • 冒頭10分だけ社長が熱く語る
  • 残り時間は部門別にディスカッション
  • 最後に代表者が自部門の目標を発表

結果：社員の表情が変わり、「自分たちの言葉」で計画を語り始めた

「共感」を生む話し方のフレームワーク：PASONAで伝える

以下のように、PASONAフレーム（問題→煽り→解決→提案→行動）を用いると、社員の心に刺さりやすくなります。

1. Problem（問題）
   「このままだと利益が減って、設備更新もできなくなる」
2. Affinity（共感）
   「みんなも、機械の老朽化で現場がやりにくいと感じていると思う」
3. Solution（解決策）
   「だから今期は、◯◯の強化で粗利率を改善する計画を立てた」
4. Offer（提案）
   「具体的には、A施策・B施策を全社で展開する」
5. Narrowing（絞込）
   「まずはこの1ヶ月、◯◯部からスタートする」
6. Action（行動）
   「来週の会議で各自のアクションプランを発表してほしい」

経営計画の浸透度を測る3つのチェックポイント

以下の項目に「YES」と答えられるか、自社をチェックしてみてください。

YESが1つ以下なら、要改善です。

生成AIで「経営計画の共有」を自動化する方法

生成AIを使えば、計画の共有・進捗通知をより効率化できます。

活用例：

• 計画内容を要約して「10秒で読める社内メッセージ」に生成
• 各部署ごとにカスタマイズした説明資料を自動作成
• 週1で社員向けに進捗レポートをSlack/LINEに配信
• 会議議事録から「実行漏れチェックリスト」を生成

当社では、こうした社内浸透のためのAIツール開発も、顧問料内で対応しています。

まとめ｜計画を“全員で動かすもの”に変えるには

• 計画は「社長が語り」、社員が「考え」「動く」構造を作る
• 一方通行の説明ではなく、対話と自分事化がカギ
• 日常業務に「計画の話題」を織り込み、空気にする
• 生成AIで、共有・可視化・フォローの“自動化”が可能になる

おわりに

経営計画は、単なる書類や数字ではありません。

それは、「未来に責任を持つ経営者の意志表示」であり、組織全体を動かす羅針盤です。
そして、その計画を「行動に変える仕組み」こそが、会社の成長と存続を決定づけます。

今すぐ行動に移さなければ現状は変わりません。この記事を読んだあなたはすでに一歩先を行っています。
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当社ではクライアントの事業状況、経営環境、外部環境にあわせてオーダーメイドで生成AIを駆使した経営管理アプリを提供し、伴奏支援を行っています。
アプリ開発費用はいただいておらず、顧問料の範囲内でご提供していますので、追加の負担なく導入が可能です。

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