【読者限定】：生成AIツールの無料特典つき｜売れてるのに儲からない理由は“原価の錯覚”にあった｜限界利益で見直す経営判断

原価計算の本質と「意思決定」のズレ

「どの商品を売れば一番儲かるのか？」
経営者なら誰もが抱えるこの問いに対して、あなたの会社ではどう答えを出していますか？

まさか「1個あたりの原価が安い商品を売れば利益が出る」などという、昭和時代の理論で止まってはいませんか？

――どうも、株式会社創和経営コンサルティング　代表取締役社長（中小企業診断士）の古町です。中小企業の「利益改善」の現場で培ったノウハウと経験をもとにこの記事をまとめました。

本記事では、次のような経営者の悩みや混乱を明快に整理します：

• なぜ「売れてるのに赤字」になるのか？
• 「原価の計算方法」で結論が変わるってどういうこと？
• 固定費ってどうやって扱うのが正解なのか？
• 商品AとB、どっちを売るべき？という意思決定に迷う理由とは？

しかも、この記事は単なる理論ではなく、あなたの会社ですぐ使える数値例と図表を交えた「実務直結」型の内容です。

「原価」の定義が曖昧なままでは判断を誤る

まず多くの会社で起きている混乱の根本原因は、「原価の考え方がズレていること」です。

たとえば、次のような会話を社内で耳にしたことはないでしょうか？

• 「この商品の原価は144円だから…」
• 「販売価格160円なので、利益は16円ですね」
• 「いや、それには固定費を加味しないと」

ここで止まってください。
一体、どの原価が正しいのでしょうか？
実はこの問いに答えるには、「目的」が必要です。

原価にはいくつかの種類があります。

つまり、「どの目的で原価を見るか」によって、使う原価が変わるのです。

商品別の「原価」と「利益」は、計算方法次第で入れ替わる

実際に、下記の数表をご覧ください。

【第1表】商品別損益計算書（単位：円）

この表だけを見ると、「AもBも利益は同じ」という判断になるでしょう。

しかし実際に販売数量が変わるとどうなるか？固定費を按分するのではなく、変動費のみで意思決定した場合はどうなるか？

それがこちらです。

【第2表】A商品の損益計算書（販売数量10個）

【第3表】B商品の損益計算書（販売数量20個）

つまり、原価の計算方法ひとつで、最終利益はまったく逆転するのです。

なぜこのような「逆転現象」が起こるのか？

理由は単純です。
固定費を商品ごとに「按分」してしまうと、実際の売上貢献度を見誤るからです。

固定費とはそもそも、「何を売ろうが、発生する」費用です。
それを「1個あたり何円」として機械的に割り当ててしまうと、売上に貢献している商品ほど重い原価を背負わされるという本末転倒な事態になります。

経営判断で最も重要なのは「意思決定に役立つ原価計算」

この問題を解決するには、「意思決定目的に応じた原価計算」が必要です。
つまり、**変動費だけで判断する「直接原価計算」**が有効です。

実務でよくあるパターンでは、以下のように整理できます：

まとめ

• 原価は目的によって「使い分ける」必要がある
• 固定費を無理に按分すると、商品評価を誤る
• 意思決定には「変動費ベース」の直接原価計算を使う
• 実務では商品別の販売戦略や利益最大化に直結する

次のタスク②では、さらに踏み込んで**「固定費按分」がどのようにして経営判断を狂わせるのか？**を具体的に深掘りしていきます。

経営判断を誤らせる「固定費の按分」の罠

「利益率の高い商品に注力しろ」「原価率の低い商品を推せ」
こうした指示、よく聞きませんか？

でもそれ、本当に“数字が教えてくれていること”でしょうか？

結論から言えば、固定費を商品別に按分するという行為自体が、経営判断を歪める最大の原因になっている可能性があります。

なぜ「固定費按分」が危険なのか？

まず押さえておくべきは、「固定費とは何か？」という定義です。

固定費とは？

• 売上や生産数に関係なく一定額発生する費用
• 例：家賃、役員報酬、人件費の一部、保険料、減価償却費など

この固定費を「1商品あたり●円」と割り当ててしまうと、次のような錯覚が起こります。

「この商品は原価が高すぎるから売らない方がいい」
「利益率が低いからB商品をやめてA商品に集中しよう」

これ、会計上は正しそうに見えて、経営的には大間違いです。

ケーススタディで確認：「見せかけの損益」

次のデータをご覧ください。

商品A・Bに共通する前提

それぞれの販売数に応じて割り当てた場合

【表1】A：10個、B：10個売れたと仮定
固定費および販管費を均等按分

この表を見ると、A商品の方が利益率が高く見えますね。
ところが、本当に重要なのは「変動費ベース」で見た利益貢献です。

真実は「限界利益（売価−変動費）」にある

A商品の限界利益：100−70＝30円
B商品の限界利益：160−120＝40円

つまり、B商品の方が「1個あたりの利益貢献力が高い」わけです。

固定費を勝手に「1個あたり14円・24円」と割り当てたことで、経営判断が真逆になりかけていたのです。

固定費は「商品別」に分けられるものではない

なぜこんな誤解が生まれるのか？

それは、“全部原価主義”の罠にハマっているからです。

「すべての費用を商品ごとに分けなければならない」
この考え方自体が、経営を狂わせるのです。

特に、中小企業では次のような特徴があります：

• 商品ライン数が少なく、固定費の影響が大きい
• 担当者レベルで正しい原価意識が育っていない
• 損益を見誤ったまま意思決定されてしまう

重要なのは「意思決定に関係するコスト」だけを扱うこと

ドラッカーは次のように述べています。

“コストの計算に意味があるのは、意思決定に使うときだけだ”

この言葉の通り、**「売る・売らない」「どれに集中するか」**という判断には、「固定費」を無理に割り当てる必要は一切ありません。

以下の2つの原則を守りましょう：

【意思決定のための原則】

1. 変動費のみで損益を判断する
2. 固定費は会社全体でコントロールする対象と考える

誤った按分が引き起こす4つの経営リスク

まとめ

• 固定費は商品別に按分してはいけない
• 意思決定においては「変動費ベース」の評価が正しい
• 原価率や利益率は「本当の収益性」を示さないことがある
• 正しい判断軸＝限界利益（売価−変動費）

次のタスク③では、**なぜ「変動費ベースの意思決定」が最も合理的で、現実的な判断軸になるのか？**を、さらに一歩深掘りしていきます。

なぜ変動費ベースの意思決定が合理的なのか？

「うちはA商品の方が原価率が低いから、そっちを売った方が得なんだ」
「B商品は高く売れるけど、原価が高いから利益が出ない」

――そんなふうに“なんとなくの直感”で商品戦略を考えていませんか？

実はこの判断、会社の利益をむしばむ「最大の病巣」かもしれません。

変動費ベースで考えるとはどういうことか？

変動費とは、売上や生産量に応じて変化する費用のことです。

代表的な変動費：

• 材料費
• 外注費
• 物流費（数量連動型）
• 売上に応じた手数料

**「売った分だけ確実にかかる費用」**と考えるとイメージしやすいでしょう。

限界利益という武器

変動費ベースの意思決定において、絶対に外せない指標があります。

それが「限界利益（Contribution Margin）」です。

限界利益の公式：

限界利益 ＝ 売価 − 変動費

この数字が高いほど、「売れば売るほど固定費の回収が早くなる」ということです。

限界利益率：

限界利益率（%）＝ 限界利益 ÷ 売価 × 100

こちらは「1円売った時、どれだけ利益が残るか」の比率です。

事例で確認：「どちらの商品が会社に貢献しているか？」

前タスクの復習を兼ねて、以下の2商品で比較してみましょう。

商品スペック（再掲）

ここで注目すべきは、「Aの方が限界利益率が高い」「Bの方が限界利益額が大きい」ということ。

では、どちらを売るべきか？

答えは状況によります。

• 販売数量を伸ばせる余地があるなら：B（単価あたりの貢献が大きい）
• 売上が頭打ちの状況で利益率改善したいなら：A（効率が良い）

このように、「限界利益」はシチュエーション別の判断材料として非常に優秀です。

固定費の回収速度が変わる

たとえば、月間の固定費が100,000円ある場合――

• 商品Aだけで回収するには：
  　100,000円 ÷ 30円（限界利益）＝ 3,334個
• 商品Bだけで回収するには：
  　100,000円 ÷ 40円（限界利益）＝ 2,500個

つまり、「売れる前提」ならBの方が早く黒字化するのです。

売上高ではなく「限界利益総額」で管理せよ

経営者がやりがちなミスの一つが、売上高や売上構成比で商品を評価してしまうこと。

しかし、売上が高くても、限界利益が低ければ赤字に転落する可能性が高いです。

売上はただの“見せかけ”。利益こそが現実。

「どれを売るべきか？」を見極める3ステップ

1. 各商品の売価・変動費を明確化
   • 材料原価だけでなく、流通コスト・手数料も含める
2. 限界利益と限界利益率を計算
   • 1商品ごとに正確に算出
3. 販売可能数・販促コスト・営業力との兼ね合いで意思決定
   • 数を出せるなら限界利益額が高い商品、そうでないなら率で判断

表：商品別意思決定フレーム

まとめ

• 変動費ベースの判断は「現実に基づく」経営判断
• 限界利益（売価−変動費）こそが、意思決定の最重要指標
• 限界利益率と限界利益額は「使い分け」が必要
• 経営判断は、売上ではなく「限界利益総額」で考えるべし

次のタスク④では、ここまでの理論を「実際の数値事例で追体験」してもらいます。
**A商品とB商品で、なぜ利益が逆転するのか？**を詳細にシミュレーションします。

具体的な数値事例で理解する「利益の逆転現象」

前回までで「変動費ベースの意思決定」が合理的である理由を確認しました。

では、実際の数値をもとに、「なぜ固定費按分では判断を誤るのか？」
そして、**「どのように利益が“逆転”するのか？」**を具体的に追っていきましょう。

1. ステップ①：基本データの確認（A商品とB商品）

まずは、前ページの内容を整理した基本データです。

※ 固定費・管理費は10個販売前提で「按分」したもの

2. ステップ②：「全部原価計算」による錯覚

まずは、よくある“全部原価”での利益比較です。

【表1】全部原価ベースの利益計算

この結果からは、

• 「Aの方が利益が出る」
• 「Bは儲かってないから売るのやめよう」

といった誤解が生まれやすい構造です。

3. ステップ③：直接原価（変動費）での正しい評価

次に、固定費の按分をやめ、変動費だけを基準に限界利益を見るとどうなるか？

【表2】直接原価ベースの限界利益比較

→ B商品の方が限界利益が高く、貢献度が大きい

つまり、売れば売るほど会社の「儲かり体質」を作れるのはB商品の方なのです。

4. ステップ④：販売数量を変えたときの利益シミュレーション

では、実際に販売数量を変えた場合の利益総額を比べてみましょう。

【ケース1】A商品を20個売った場合

• 限界利益：30円 × 20個 ＝ 600円
• 固定費：380円
• 管理販管費：190円
• 利益：600 − 380 − 190 ＝ 30円の黒字

【ケース2】B商品を20個売った場合

• 限界利益：40円 × 20個 ＝ 800円
• 固定費：380円（変わらない）
• 管理販管費：190円（変わらない）
• 利益：800 − 380 − 190 ＝ 230円の黒字

→ 結果：B商品の方が利益は200円も大きい

5. 利益逆転の原因は「按分幻想」

このように、固定費を商品に割り振ると「見せかけの原価」ができてしまい、本質を見誤ります。

売れば儲かる商品を「利益率が悪い」と誤解して販売停止
売っても意味のない商品を「利益率が良い」と誤解して注力

これは経営にとって致命的な判断ミスです。

6. グラフで可視化：商品別の利益貢献イメージ

限界利益と固定費の関係図（例）

           ↑
  利益額   │      ／ ← B商品：利益大
           │     /
           │    /
           │   /
           │  /
           │ /  ← A商品：利益小
           └────────────────→ 販売数量

→ 固定費は変わらないため、「限界利益が大きい商品」の方が早く黒字に転じる

まとめ

• 固定費按分は「利益の錯覚」を生む
• 経営判断に必要なのは「限界利益」である
• AよりBの方が利益貢献度が高いのに、按分で逆に見えてしまう
• 数字に基づいた商品選定・集中戦略が重要

次のタスク⑤では、この知見を踏まえて、経営者が明日から取るべきアクションと、それを支援するための生成AI活用について解説します。

経営者が取るべきアクションと生成AIによる意思決定支援

ここまでお読みいただいた方は、すでに原価計算の本質と、それが意思決定にどう影響を与えるかをご理解いただけたかと思います。

でも、「理屈はわかった。で、明日から何をすればいいのか？」

経営者の皆様にとって、そこが最大の関心事ではないでしょうか。

そこで本タスクでは、**「今すぐできること」×「生成AI活用」**という実務直結のアクションにフォーカスして解説します。

1. まずやるべきこと：原価の“再定義”

最初にやるべきは、「全ての商品・サービスの原価を再定義」することです。

ポイントは以下の3点：

• 固定費を無理に按分しない
• 変動費だけを抽出して「限界利益」を算出
• 限界利益率・限界利益額の両方を可視化

具体的ステップ：

ExcelやスプレッドシートでOKですが、重要なのは感覚や概算ではなく、厳密な実数値で見ることです。

2. 次にやるべきこと：販売戦略の見直し

限界利益が分かったら、次に見直すべきは「販売戦略の優先順位」です。

よくあるパターンが以下のとおりです：

限界利益がわかれば、経営資源（人・モノ・金・時間）をどこに集中すべきかが一目瞭然になります。

3. 意思決定に使える「生成AI活用術」

ここで登場するのが、**生成AIを活用した「経営意思決定支援ツール」**です。

「商品の売上・変動費・販売数」を入力すれば、以下のような出力が瞬時に得られるツールがあればどうでしょうか？

生成AIでできること：

利用イメージ：

入力：

• 商品A：売価100円、変動費70円、販売数200
• 商品B：売価160円、変動費120円、販売数150

出力（自動で計算）：

• A：限界利益6,000円、利益率30%、損益分岐点＝1,267個
• B：限界利益6,000円、利益率25%、損益分岐点＝1,000個

→ 生成AIによって“戦略が見える化”され、判断が即断即決できるようになる

4. 自社でできる生成AI活用の第一歩

弊社では、以下のような「経営支援特化型AIアプリケーション」をオーダーメイドで開発・提供しています。

• 限界利益計算ツール（CSV/Excelベースで自動化）
• 営業戦略AI（優先商品と顧客層のマッチング）
• 財務モニタリングAI（黒字化シナリオの提示）

**ポイントは、「ツール開発費は不要」で「顧問料内で提供」**という仕組みです。導入ハードルは極めて低く、翌日からの現場実装も可能です。

また、サービス品質維持のため、契約数に上限を設けております。ご検討中の方はお早めにご連絡ください。

まとめ

• 経営判断を変えるには「限界利益ベース」の指標が不可欠
• 固定費の按分をやめ、「貢献度」で商品を見る
• 生成AIは、その意思決定をサポートする強力な武器になる
• 限界利益ツールや販売シミュレーションAIで、明日から経営改善に着手可能

おわりに｜「経営判断を変える力」は、あなたの手の中にある

経営とは、日々の「判断の連続」です。

• どの商品に注力するか？
• 値上げすべきか？据え置くべきか？
• 営業を誰に、どこに、どう仕掛けるべきか？

こうした判断の裏には、必ず「数字」があります。

しかしその数字が、“誤った原価計算”によって歪んでいたら？
経営判断そのものが、真逆の方向へ進んでしまうかもしれません。

本記事では、「固定費の按分」による錯覚から抜け出し、
変動費ベースの意思決定がいかに合理的かを、理論と具体的な数値を通じてお伝えしてきました。

今すぐ行動に移さなければ現状は変わりません。

この記事を読んだあなたは、すでに一歩先を行っています。
ぜひ今日から無料相談を予約し、次のステージへ進みましょう。

当社ではクライアントの事業状況、経営環境、外部環境にあわせて
オーダーメイドで生成AIを駆使した経営管理アプリを提供し、伴走支援を行っています。

しかも、アプリ開発費用はいただいておらず、顧問料の範囲内でご提供していますので、
追加の負担なく導入が可能です。

※サービス品質維持のため、契約事業者数に上限を設けております。
お受けできない場合もございますので、検討中の方はお早めにご連絡ください。

本日のGPTs｜限界利益ベースで意思決定するためのAIツール

今回の記事で紹介した「変動費ベースでの意思決定」「限界利益による商品評価」を、実務で即活用できるようにするための専用GPTsをご紹介します。

GPTs名：限界利益・損益分岐点分析アシスタント

限界利益分析アシスタント

主な用途：

• 商品ごとの売価・変動費・販売数量を入力すれば、
• 限界利益・限界利益率・損益分岐点を自動計算
• 優先すべき商品・撤退判断すべき商品をスコアリング
• 価格改定や販売数量シミュレーションも可能

こんな悩みに応えます：

• 「どの商品を強化すれば会社全体の利益が最大化するか知りたい」
• 「価格改定したときにどれだけ利益が変わるのかを即座に知りたい」
• 「このままの販売体制で黒字化できるか確認したい」

入力例：

【売価・変動費・販売数量】
商品A：売価 100円、変動費 70円、販売数 200
商品B：売価 160円、変動費 120円、販売数 150
固定費：38000円

出力例：

• 商品A：限界利益 30円、限界利益率 30%、損益分岐点 1267個
• 商品B：限界利益 40円、限界利益率 25%、損益分岐点 950個
• 優先順位：商品B（早期黒字化が可能）

このGPTを活用することで、意思決定のスピードと精度が一段と向上します。

ぜひご自身の経営に合わせてカスタマイズしてみてください。

当事務所では「補助金申請支援」や 「資金繰り改善」など
経営に関するサポートを幅広く行っております。

ご相談はLINEからも受け付けておりますので
お気軽にご相談ください!

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